Produktivität unter der Lupe 4/5
Vorschlag für eine Klassifikation von Aufgaben als Grundlage für eine bessere Arbeitsorganisation in hoher Variabilität
Wenn es doch nur so einfach wäre wie im vorherigen Artikel beschrieben: Die Produktivität steigt, wenn Work in Process (WIP) reduziert wird, wenn Multi-Tasking aufgegeben wird, wenn Lieferversprechen erst bei Arbeitsbeginn gegeben werden.
In den bisherigen Beispielen dieser Artikelreihe waren die Verhältnisse zwischen Manager und Mitarbeiter trotz Überlastung simpel. Der Grund: die Aufgaben waren alle kristallklar und von überschaubarem Umfang. Dafür konnten konkrete Lieferzusagen gemacht werden — sobald die Arbeit systematisch nach den Prinzipien für hohe Produktivität organisiert war.
Leider ist das jedoch ein Idealzustand, der in Ihrer Praxis wahrscheinlich kaum vorkommt. Bei Ihnen wird es messy sein.
Doch was bedeutet das eigentlich? Lässt sich messy, also “unschön”, “chaotisch”, “unordentlich” besser fassen? Dann gäbe es vielleicht auch eine Handhabe, um die Arbeit mit Prinzipien besser zu organisieren.
Aufgaben klassifizieren
Bei Zeitgewinn Hamburg haben wir einige Kriterien1 zusammengetragen, mit denen sich Aufgaben beschreiben lassen. Jeder Aufgabe können Sie (mindestens) vier Fragen stellen. Die Antworten darauf geben dann einen Hinweis, wie die Aufgabe am besten erledigt wird:
Größenordnung
Die offensichtliche Frage für jeden Manager ist, wieviel Aufwand die Bearbeitung einer Aufgabe wohl erfordern wird. Er meint damit wahrscheinlich die Touch Time, aber realistischer wird als Antwort eine Flow Time oder gar Delivery Time gegeben. In der Antwort ist also immer schon Wartezeit einkalkuliert — egal, ob die realistisch ist oder nicht.
Konfrontiert mit einer Aufgabe haben Mitarbeiter meistens eine grobe Idee, wie lange ihre Bearbeitung wohl dauern wird. Wir unterscheiden diese Größenordnungen:
Winzig (tiny, 1): Die Aufgabe ist in 2min erledigt; und wenn nicht in 2min, dann in unter 5min.
Klein (small, 2): Die Aufgabe ist in max. 25min erledigt. Als Freunde der Pomodoro Technik empfinden wir Aufgaben, die innerhalb “einer Tomate” bewältig werden können, als sehr überschaubar. Statt 25min schreiben wir auch 1tomate oder kurz 1t.
Mittel (medium, 3): Mittlere Aufgaben brauchen mehrere “Tomaten”, d.h. 25min Perioden. Von 2t bis 8t sind Aufgaben für uns mittelgroß. Sie lassen sich in einem halben Tag abarbeiten.
Normal (regular, 4): Normal ist es noch, wenn eine Aufgabe 1 Tag dauert oder von 9t bis 16t. Sie lässt sich bei sehr konzentrierter Arbeit an einem Tag bewältigen, oft verteilt man sie aber auch auf zwei Tage. Einem Auftraggeber zu sagen, “Ich liefere das Ergebnis morgen” ist eine gut vertretbare Antwort. (Vorausgesetzt, dass man die Arbeitsorganisation im Griff hat.)
Groß (large, 5): Groß sind Aufgaben, die mehrere Tage in Anspruch nehmen — 2d bis 5d — und oft über 1 oder 2 Wochen gestreckt werden, weil nicht jeden Tag die volle Konzentration darauf verwendet werden kann.
Enorm (huge, 6): Wenn Aufgaben mehrere Wochen — 1w bis 3w — auch konzentrierter Arbeit umfassen und gern mal gewollt oder ungewollt über vier bis sechs Wochen laufen, dann finden wir das schon enorm.2
Die Einschätzung der Größenordnung ist sehr subjektiv. Für winzige, kleine und mittlere Aufgaben betrifft sie den Aufwand (Touch Time), für Größenordnungen darüber eher die Dauer (Flow Time oder Delivery Time).
Warum interessiert den Manager die Größenordnung? Weil die ihm bei der Koordination der Arbeit verschiedener Ressourcen hilft und mit Kosten positiv korreliert. Wer ein Auge aufs Budget haben muss, braucht eine Idee von der Größenordnung vor Beauftragung.
Schwierigkeitsgrad
Was den Manager schon weniger kümmert, aber interessieren sollte, ist der Schwierigkeitsgrad einer Aufgabe. Der sagt nämlich etwas darüber aus, wie belastbar die Größenordnungseinschätzung ist.
Trivial (trivial, 1): Trivial sind Aufgaben, die schon häufig in gleicher Weise bewältigt wurden. Sie sind dem ausführenden Mitarbeiter sonnenklar. Er kann sie aus dem Stand erledigen. Der Aufwand sollte nur minimal, wenn überhaupt von einer Schätzung abweichen.
Einfach (simple, 2): Bei einfachen Aufgaben ist die Klarheit immer noch hoch, doch es gibt schon eine gewisse Unsicherheit. Der Aufwand wird wahrscheinlich von einer Schätzung abweichen, aber höchstens um 10-15%.
Kompliziert (complicated, 3): Komplizierte Aufgaben verlangen schon einiges an Nachdenken. Darin steckt eine erste Unsicherheit, eine zweite in der Ausführung. Letztlich ist bei komplizierten Aufgaben aber immer noch alles unter Kontrolle. Die Dauer kann um 25-50% von einer Schätzung abweichen.
Komplex (complex, 4): Die Produktivitätskiller sind komplexe Aufgaben. Hier ist die Dauer sehr unklar, wenn man ehrlich ist. Eine Abschätzung ist nur schwer möglich. Lieferversprechen für Ergebnisse lassen sich kaum machen. Wer sich dennoch darauf einlässt, muss mit Abweichungen von 100% oder 200% oder mehr rechnen. Was macht Komplexität aus? Die Unbekanntheit mit dem Problem. Es besteht keine Klarheit darüber, wie es gelöst werden kann. Nachdenken hilft hier nicht einfach.
Chaotisch (chaotic, 5): Chaotisch ist ein Problem, wenn sich Aufgaben nur schwer inhaltlich oder zeitlich definieren lassen. Eine Abschätzung ist deshalb im Grunde nicht möglich. Auch darauf will ich im Folgenden aber nicht weiter eingehen.
Ohne Einschätzung des Schwierigkeitsgrades ist ein realistisches “Erwartungsmanagement” gegenüber einem Auftraggeber kaum zu leisten. Es kann nur immer wieder zu bösen Überraschungen durch Unzuverlässigkeit kommen.
Sich den Schwierigkeitsgrades bewusst zu machen, ist allerdings nur der erste Schritt für bessere Arbeitsorganisation. Der zweite ist, die eigene Leistungsfähigkeit nicht zu überschätzen bzw. den Schwierigkeitsgrad nicht zu unterschätzen. Manager treiben leider zu beidem gern an; diesem Wunsch sollten sich Mitarbeiter nicht aus falsch verstandenem Servicewillen beugen.
Abhängigkeit
Unabhängig von Größenordnung und Schwierigkeitsgrad wirkt sich auf die Verlässlichkeit negativ aus, wenn ein Mitarbeiter bei der Erledigung einer Aufgabe abhängig ist von anderen Ressourcen mit fragwürdiger Verfügbarkeit und Qualität. Das können andere Mitarbeiter sein, externe Dienstleister oder auch Geräte und Materialien. Sobald andere Ressourcen nicht “unter Kontrolle sind”, bringen sie Unsicherheit in die Lieferung von Ergebnissen.
Abhängigkeiten führen schnell zu Wait Time während der Abarbeitung. Und Wait Time legt der bearbeitenden Ressource nahe, sie mit anderen Aufgaben zu überbrücken, also ins Multi-Tasking zu verfallen. Das kann tatsächlich Sinn machen, doch nur in sehr begrenztem und kontrolliertem Umfang. Ansonsten gilt: Ressourcen warten auf Arbeit. Nur so kann nämlich die Arbeit schnellstmöglich wieder aufgenommen werden an einer Aufgabe, wenn eine Abhängigkeit erfüllt wurde.
Die Grade der Abhängigkeit nennen wir:
Keine (none, 1): Der Mitarbeiter kann die Aufgabe ohne Konsultation anderer Ressource erledigen. Alles, was er braucht, hat er schon.
Selten (rare, 2): Es gibt Abhängigkeiten, aber die haben keinen großen Einfluss auf den Fortgang der Arbeit. Die Flow Time steigt durch sie kaum merklich bzw. sie wurden schon in eine Größenabschätzung einbezogen.
Einige (some, 3): Hier sind die Abhängigkeiten spürbar. Sie können zu Unzuverlässigkeit führen.
Viele (frequent, 4): Die Abhängigkeiten fangen an zu nerven. Eine konzentrierte Arbeit ist nicht mehr möglich; immer wieder wird sie von Abhängigkeiten unterbrochen. Das Risiko für Unzuverlässigkeit steigt drastisch.
Ständig (constant, 5): Bei diesem Grad der Abhängigkeit kann man sich fragen, ob die Ressource eigentlich selbst die Arbeit erledigt. Die Abhängigkeiten stehen ihr für flüssiges Fortkommen immer wieder im Wege.
Unbekannt (unknown, 6): Nicht zu wissen, welche Art von Abhängigkeiten es geben mag, ist ein Rezept für hohe Unzuverlässigkeit.
Abhängigkeiten machen keine Freude bei der Aufgabenerledigung. Nicht umsonst wird in der Agilität das cross-functional team betont: Sein Zweck ist es, Abhängigkeiten von externen Ressourcen dadurch zu vermeiden, dass die internalisiert werden. Damit kommen sie in den eigenen Arbeitsorganisationshorizont.
Granularität
Gerade bei Aufgaben höherer Größenordnung besteht die Gefahr, dass Fortschritt durch den Hang zum Multi-Tasking oder Abhängigkeiten in einem Morast steckenbleibt. Deshalb ist es ratsam, nicht auf ein Endergebnis zu harren, sondern möglichst früh und zwischendurch Teilergebnisse zu sehen. Die stellen für sich womöglich schon Wert dar; allemal können sie Anlass für Feedback sein.
Teilergebnisse sind Fortschrittsspekulationen vorzuziehen. Den Mitarbeiter zu fragen “Wie weit bist du schon gekommen?” und zu hören “Ich glaube, ich bin zu 2/3 fertig.” oder “Ich denke, bald habe ich’s.”, ist nicht wirklich informativ. Denn woran macht der Mitarbeiter diese Einschätzung fest? Er hat das im Gefühl? Besser ist es, wenn schon in der Aufgabendefinition konkrete Zwischenergebnisse definiert sind. “Meilenstein” ist mir jedoch ein zu gewichtiger Begriff dafür. Besser gefällt mir Inkrement aus der Softwareentwicklung. Ein Inkrement ist mehr wie eine Stufe einer Treppe; ein kleiner greifbarer Fortschritt auf dem Weg nach oben zum Ziel.
Inwiefern Aufgaben sich in Inkremente zerlegen lassen, ist deshalb ebenfalls ein Klassifikationsaspekt. Aufgaben haben eine gewisse Granularität:
Findling (boulder, monolith, 1): Aufgaben, die nur ganz oder gar nicht erledigt werden können. Zwischenlieferungen machen keinen Sinn.
Geröll (rocks, 2): Sehr grobgranulare Aufgaben. Es gibt nur ganz wenige Abschnitte für Teillieferungen.
Kieselsteine (gravel, 3): Etwas feingranularere Aufgaben. Es gibt schon eine ganze Reihe von Feedbackpunkten.
Sand (sand, 4): Sehr feingranulare Aufgaben, in denen sich viele Inkremente definieren lassen.
Zwischenergebnisse können für sich selbst schon einen Wert haben wie z.B. die Gänge eines Menüs. Zur Not kann ein Restaurantgast auch nach Suppe und Hauptgang mit dem Essen aufhören und ist schon gesättigt.
Oder Zwischenergebnisse sind Phasen auf dem Weg zu einem Ziel ohne eigenen Wert wie Waschen, Schneiden, Braten, Anrichten für das Fleisch eines Hauptgerichtes. Nach der zweiten Phase kann zwar noch nicht serviert und schon gar nicht kassiert werden, aber sie zeigt dennoch einen greifbaren Fortschritt auf dieses Ziel hin an.
Was bisher beauftragt wurde
Diese Klassifizierung mag theoretisch klingen, aber sie hat ganz praktischen Analyse- und Arbeitsorganisationswert. Als Beispiel nochmal Heidis Aufgaben an Hassan. Der hat ja zuverlässig geliefert — allemal nach Einführung der prio queue.
Aber warum war das überhaupt möglich? Weil die Aufgaben in einem gewissen Klassifizierungsbereich lagen:
Ihre Granularität war monolithisch.
Es gab keine oder nur ganz seltene Abhängigkeiten, so dass Hassan die Aufgaben selbst konzentriert “durchziehen konnte”, nachdem er sie angefangen hatte.
Die Größenordnung war überschaubar mittel bis normal.
Und der Schwierigkeitsgrad war einfach oder höchstens kompliziert.
In Summe: die Aufgaben waren klar definiert, überschaubar und abhängigkeitsfrei. Deshalb konnte Hassan verlässlich abschätzen, wie lange er dafür brauchen würde, wenn er denn konzentriert daran arbeitet. Deshalb konnte Hassan pünktlich Resultate liefern bei prinzipienbasierter Arbeitsorganisation.
Was typischerweise beauftragt wird
Nicht, dass es solche Aufgaben wie in den bisherigen Beispielen nicht geben würde. Aber typisch für Office-Arbeitsplätze sind sie nicht. Die Bandbreite dort ist viel größer.
Es gibt einerseits eine Unzahl an winzigen und kleinen Aufgaben, die plötzlich “aufpoppen”.
Es gibt andererseits immer wieder komplexe und/oder große bis enorme Aufgaben mit vielen oder mehr Abhängigkeiten.
Die Variabilität macht die Arbeit im Office zu einer sehr herausfordernden. Um darin nicht unterzugehen, braucht es Systematik. Ohne saubere Arbeitsorganisation auf der Basis von allen anerkannter Prinzipien, sind Konflikte, Unzuverlässigkeit und Burn-Out vorprogrammiert.
Die zwei Dimensionen, auf die es vor allem ankommt sind Menge und Klarheit der Aufgaben.
Menge: Wie viele Aufgaben sind in welcher Zeit zu bewältigen? Liegt eine Überlast vor? Gibt es Spitzenzeiten oder Flauten?
Klarheit: Sind die Aufgaben klar umrissen? Das kann nur der Fall sein, wenn die Größenordnung nicht jenseits von groß, der Schwierigkeitsgrad höchstens kompliziert und die Abhängigkeiten nur selten sind. Klarheit ist die Voraussetzung dafür, dass eine verlässliche Lieferzeitabschätzung abgegeben werden kann — deren Einhaltung wiederum eine saubere Arbeitsorganisation voraussetzt.
Wenn die Aufgabenzahl moderat und die Klarheit hoch ist, macht die Arbeit Freude. Problematisch wird es, wenn die Zahl selbst klarer Aufgaben zunimmt bis zur Überlastung. Ohne Beobachtung einer prio queue ist schon das allerdings nur schwer bzw. rechtzeitig zu erkennen.
Wenn Aufgaben hingegen unklar sind, ist mit wenigen von ihnen noch ein guter Umgang möglich. Das ist vielleicht nervig, aber machbar, wenn die Prinzipien tapfer eingehalten werden.
Ganz unglücklich ist es, wenn sehr unklare Aufgaben in hoher Zahl einströmen. Dann gilt es, genau hinzuschauen, woher die Unklarheit kommt und ob sie beseitigt werden kann. Hohe Granularität und sauberer Umgang mit Abhängigkeiten sind hier unerlässlich.
Das Spannungsfeld der Aufgabenbearbeitung
Hohe Variabilität entlang aller Klassifikationsdimensionen ist das Kennzeichen von vielen Office-Arbeitsplätzen von der Assistentin über den Sachbearbeiter, den Knowledge-Worker bis zur Vorstandsvorsitzenden.
Das ist vor allem eine Herausforderung, weil dabei zweierlei gewährleistet werden soll: Reaktionsfähigkeit und Liefertreue.
Reaktionsfähig ist, wer ständig ansprechbar ist und zügig mit der Arbeit an neuen Aufgaben beginnt. Reaktion ist oberflächlich nicht Lieferung, sondern nur Entlastung dessen, der einen Auftrag “loswerden will”.
Liefertreu ist, wer zu Aufgaben sagen kann, wann mit der Lieferung eines Ergebnisses zu rechnen ist — und dann auch tatsächlich liefert.
Verlässlichkeit ist für beides gewünscht: Verlässlich reaktionsfähig liefertreu sein, ist das Ideal.
Doch, ach, wie weit ist die Realität von diesem Ideal entfernt! Denn Reaktionsfähigkeit und Liefertreue widersprechen sich umso mehr, je höher die Last wird. Das hat das erste Beispiel von Manager Martin und Mitarbeiterin Michelle gezeigt.
Wo Reaktionsfähigkeit mit Mult-Tasking erreicht wird, verflüchtigt sich jede Liefertreue — wenn denn Aufgaben überhaupt so klassifiziert sind, dass dazu eine Lieferaussage gemacht werden kann. Jenseits von normal groß, höchstens kompliziert und maximal einigen Abhängigkeiten ist das kaum möglich.
Doch solche Aufgaben sind nicht selten in Office-Umgebungen. Natürlich gibt es Routinetätigkeiten und viel Kleinkram. Immer wieder jedoch muss Unerwartetes getan werden oder es sind Aufgaben zu bewältigen, wo Erfahrung fehlt. Wie kann da der Kopf über Wasser bleiben? Wie kann angesichts dessen Verlässlichkeit hergestellt werden?
Im nächsten Teil der Artikelserie treffen Manager und Mitarbeiter auf diese Realität hoher Variabilität. Reichen zu deren Bewältigung die bisherigen Produktivitätsprinzipien aus? Wenn Sie erfahren wollen, wie dabei ein kühler Kopf bewahrt werden kann, abonnieren Sie einfach unseren Newsletter:
Die Kriterienliste ist sicher nicht vollständig. Weitere Kriterien ließen sich finden, z.B. Dringlichkeit oder ob es sich um eine Nachbesserung handelt. Aber sowohl bei er Anzahl der Kriterien wie bei der Differenzierung ihrer Werte ist andererseits auch Vorsicht geboten. Mehr hilft nicht unbedingt mehr, sondern verwirrt oder lähmt. Insofern sollen die hier vorgestellten Klassifikationsdimensionen auch nur Anregung sein, überhaupt irgendwie zu klassifizieren, um nicht in einem Morast von Aufgaben unterzugehen, die alle nur überwältigend erscheinen in ihrer Menge und Vielfalt. Wenn Sie sich auf machen zu klassifizieren, werden Sie Muster entdecken. Und dann müssen Sie in der Arbeitsorganisation nicht mehr Probleme mit einzelnen Aufgaben lösen, sondern für musterhafte Situationen. Das entlastet ungemein.
Jenseits von enormen Aufgaben gibt es noch gigantische (gigantic) und ungeheure (gargantuan). Doch die lasse ich hier außen vor, weil wir damit das, was typischerweise von einer Person (resource) zu erledigen ist, überschreiten würden. Mit Team-Produktivität mag sich eine andere Artikelserie einmal beschäftigen. Fokussieren wir uns auf individuelle Produktivität.