Produktivität unter der Lupe 5/5
Die Aufgaben im Office sind ungeheuer vielfältig. Routine kommt da für viele Mitarbeiter oft nur am Rande auf. Eine so fokussierte Abarbeitung wie Hassan sie an den Tag legte im zweiten Teil dieser Artikelserie, ist nicht realistisch. Aber als Zielvorstellung taugt sie dennoch. Deshalb habe ich sie Ihnen so ausführlich beschrieben. Es ging mir darum, die Prinzipien für hohe Produktivität herauszuarbeiten — selbst wenn bei deren Anwendung am Ende Kompromisse eingegangen werden müssen.
Ihre Erfahrung ist also sicher anders als die von Heidi und Hassan. Ihre Aufgaben kommen nur selten mit solcher Klarheit und Unabhängigkeit daher. Wie können Sie dennoch von den Prinzipien in Ihrem Arbeitsalltag profitieren?
Prinzipien für eine Ressource
Am besten stelle ich einmal heraus, was bisher nur implizit war: Die Prinzipien gelten für den Umgang mit der Kapazität einer Ressource. Diese Ressource war bisher eine Person. Das erscheint ganz natürlich, aber ist zu pauschal. Eine Person, ein Team, eine Maschine sind greifbare Ressourcen. In Wirklichkeit geht es jedoch um deren Verfügbarkeit zur Erledigung gewisser Aufgaben; es geht also um Zeit.
Der Anwendungsrahmen der Prinzipien ist die Zeit, die eine Ressource wie Hassan Aufgaben widmen kann. Schon das sind nicht 24 Stunden pro Tag, sondern nur 8 Stunden. Diese Darstellung ist im Grunde also irreführend:
Sie suggeriert, dass Hassan 10 Stunden am Stück an Aufgabe A arbeitet. Das tut er physisch aber nicht. Hassan macht z.B. alle 2 Stunden 15min Pause und hat eine Mittagspause von 45min und geht danach heim, um erst am nächsten Tag mit der Aufgabe fortzufahren. Die “physische Wahrheit” seiner Arbeit sieht vielmehr so aus:
Hassan liefert nicht nach 10 Zeit-Stunden, sondern nach 26 Zeit-Stunden: Er beginnt mit Aufgabe A z.B. Montag um 9:00 Uhr, arbeitet an ihr 8 Stunden plus Pausen, macht Feierabend und stellt sich erst am Dienstag ab 9:00 Uhr mit weiteren 2 Stunden fertig. Seine “physische” Delivery Time war von 9:00 bis 11:00 Uhr am Folgetag. Trotz voller Konzentration steckt “physisch” in Flow Time mithin viel Wait Time.
Doch die ist unvermeidbar. Sie ist quasi naturgesetzlich, weil die Ressource Hassan eben nicht pausenlos arbeiten kann. Deshalb lohnt es im Office-Szenario nicht, sie auszuweisen. Es geht nicht um die “physische” Zeit, sondern die “logische”, die für die Arbeit zur Verfügung stehende. Das sind 8 Stunden pro Tag oder 35 oder 40 Stunden pro Woche — die “am Stück” gedacht werden.
Das ist die Kapazität, die Hassan hat. Und die Betrachtungen hier drehen sich darum, wie diese rohe Kapazität am besten genutzt wird, um hohe Produktivität zu erzielen. Die Antwort lautet: am besten ohne Wechsel zwischen Aufgaben, d.h. mit WIP=1 und ohne Multi-Tasking nach dem Finish First Prinzip.
Die Kapazität teilen
Damit eine Ressource sowohl möglichst reaktionsfähig ist und liefertreu und auch noch mit Aufgaben unterschiedlicher Klarheit verlässlich umgehen kann, ist eine differenziertere Sicht nötig. Diese widersprüchlichen Kräfte zwingen zu einem Kompromiss. Der beruht darauf, eine physische Ressource als Sammlung mehrerer logischer oder virtueller Ressourcen anzusehen. Jede physische Ressource spielt damit mehrere Rollen.
Ich weiß, das klingt abstrakt. Aber Sie sind damit schon vertraut: Sie spielen im Alltag schon viele Rollen, denen sie jeweils Kontingente ihrer physischen Kapazität von 24 Stunden pro Tag zuordnen. Zum Beispiel sind sie 50 Stunden pro Woche in der Rolle “Arbeitnehmer” tätig (inkl. Pausen und Pendelzeiten) und 62 Stunden pro Woche in der Rolle “Familienmitglied”. 56 Stunden verbringen Sie darüber hinaus schlafend sozusagen in der Rolle “Urlauber” zur Regeneration.
Das ist nur eine ganz vereinfachte Sicht, aber ich denke, Sie verstehen, was ich meine: Eine Gesamtkapazität kann in Kontingente geteilt werden, die separat betrachtet und verplant werden können. Die Zeit als “Arbeitnehmer” füllen sie mit ganz anderen Aufgaben als die als “Familienmitglied”. Insbesondere für die Rolle “Urlauber” nehmen Sie sich nur eine Aufgabe vor und konzentrieren sich ganz darauf; Regeneration ist so wichtig, dass die Natur einiges dafür getan hat, dass Sie nicht anders können, als ca. ein Drittel Ihres Lebens dafür mit WIP=1 zu sorgen. Davon lässt sich etwas für die Arbeitswelt abschauen.
Kontingente der Verlässlichkeit
Was bedeuten Rollen innerhalb der Arbeitswelt in Bezug auf die Produktivität? Sie können nur ausgefüllt werden, wenn sie ein Kapazitätskontingent bekommen. Die 8 Stunden Kapazität pro Tag oder 40 Stunden pro Woche können und müssen aufgeteilt werden in Kontingente für unterschiedliche Rollen.
Das sollte offensichtlich sein für Mitarbeiter, die z.B. sowohl Führungsverantwortung haben wie auch noch zur Bewältigung des Tagesgeschäfts beitragen. Die Gründerin eines Unternehmens ist dafür ein typisches Beispiel: Sie ist einerseits Unternehmerin und muss als solche über ihre Geschäftsstrategie sinnen und Einstellungsentscheidungen treffen; andererseits ist die Belegschaft gerade am Anfang wahrscheinlich nicht groß genug, als dass sie nicht auch beim Verkauf oder in der Produktion oder bei der Buchhaltung selbst Hand anlegen müsste.
Erfolg kann die Gründerin nur haben, wenn sie diesen Rollen genügend Zeit einräumt. Sie muss sich Zeit nehmen für die Aufgaben ihrer Führungsrolle und sie muss sich Zeit nehmen für die Aufgaben in ihrer Tagesgeschäftsrolle. Oft ist das Ergebnis leider ein 12 oder gar 16 Stunden Arbeitstag, in dem die Zeit von 9:00 bis 18:00 Uhr dem Tagesgeschäft gewidmet wird und für Führungsaufgaben erst anschließend genügend Ruhe da ist.
So sieht aber leider kein Erfolgsrezept aus, jedenfalls nicht über längere Zeit. Entspannung ist dabei Glückssache. Dennoch steckt in dieser intuitiven Verhaltensweise die Lösung für das Verlässlichkeitsdilemma: vorhandene Kapazität ist zu kontigentieren, wenn unterschiedliche Ziele verfolgt werden sollen. Die Frage ist nur, was als Kapazität angenommen wird. Die Gründerin nimmt 24 Stunden an und läuft Gefahr, an sich Raubbau zu betreiben. Für nachhaltiges Arbeiten in Zufriedenheit ist das natürlich der falsche Weg. Gehen Sie also lieber von 8 Stunden oder max. 10 Stunden roher Kapazität aus.
Die Fragen sind dann:
Welche Rollen sollten Sie in dieser Zeit spielen?
Wie groß sollte das Zeitkontingent sein, das Sie ihren Rollen zuweisen?
Mit Rollen meine ich im Kontrast zum Beispiel der Gründerin hier allerdings keine inhaltlichen. Es geht mir nicht darum, ob Sie sich zwischen Verkauf und Marketing “teilen müssen” oder sowohl Trainer wie Autor sind. Zwar ist es auch wichtig, dass Sie sich bei mehreren inhaltlichen Rollen darüber klar werden, wie viel ihrer Zeit Sie welcher schenken wollen… doch das ist ein anderes Thema. Mir geht es um die Produktivität innerhalb des inhaltlichen Rahmens einer Rolle. Wie können Sie verlässlich auch nur in der einen Rolle als Assistent oder Vorstandsvorsitzende oder Einkäufer sein?
Insofern lasse ich jetzt ab vom Begriff Rolle. Der sollte nur der Einführung von Kontingenten dienen. Worum es einzig geht sind Kontingente zur Herstellung von Verlässlichkeit. Das sind Anteile Ihrer Kapazität, die Sie systematisch bestimmten Aufgaben widmen. Die sind jedoch nicht inhaltlich kategorisiert, sondern formal in Bezug auf Reaktionsfähigkeit und Liefertreue.
Im vorherigen Artikel ging es um die Klassifizierung von Aufgaben. Ich habe mehrere Dimension vorgestellt, in denen Sie Aufgaben bewerten können. Die Maßstäbe waren recht fein gegliedert, um Ihren Blick zu schärfen. Letztlich geht es jedoch nicht um eine präzise Lokalisierung von Aufgaben im 4-dimensionalen Raum aufgespannt durch Größenordnung, Schwierigkeitsgrad, Abhängigkeit und Granularität. Es geht nicht um absolute Werte auf diesen Skalen für einzelne Aufgaben, sondern um relative: hat die eine Aufgabe eine größere oder kleinere Größenordnung als die andere, ist sie mehr oder weniger abhängig usw.
Das Ziel ist letztlich, jede Aufgabe einem von drei Kapazitätskontingenten zuzuordnen, denen Sie ihre Kapazität zuweisen sollen. Ihre Gesamtkapazität ist 100% — egal, ob Sie dafür 8 Stunden oder 7,5 Stunden oder 40 Stunden ansetzen.
Wie nutzen Sie diese Kapazität am besten, um verlässlich reaktionsfähig und liefertreu zu sein?
Das Kontingent für Verbindung
Da Sie Aufgaben im Office immer für andere erledigen, stehen Sie in einem “Zusammenarbeitsverhältnis”. Sie müssen deshalb in Verbindung bleiben mit ihren Auftraggebern. Nicht nur wollen die Ihnen neue Aufgaben übertragen und Ergebnisse sehen, sondern auch zwischendurch Fragen zu Fortschritt stellen. Oder Sie haben Fragen an sie und brauchen Antworten. Und wenn Sie bei der Erledigung einer Aufgabe abhängig sind von anderen — Internen oder Externen —, dann wollen Sie auch mit denen in Verbindung bleiben.
Auf allen möglichen Kanälen können Ihnen ständig Nachrichten zufließen. Die modernen Medien machen es möglich, dass Sie immer erreichbar sind. Das ist, was als Fluch des Anrufbeantworters begonnen hat.
Früher konnten Auftraggeber nur persönlich oder per Brief oder Hauspost einen Auftrag erteilen. Das war umständlich. Heute fliegen unablässig Aufforderungen, Resultate, Fragen und Antworten entlang aller Verbindungen hin und her. Das ist eine große Gefahr für Ihre Konzentration! Wenn Sie sich jederzeit durch Benachrichtigungen aus allen möglichen Apps von Email über Team Chat bis LinkedIn unterbrechen lassen, wenn Sie das Telefon immer abnehmen, wenn es klingelt, wenn Sie ein Büro der offenen Tür haben, so dass Kollegen jederzeit Ihre Aufmerksamkeit greifen können… dann ist Ihr normaler Arbeitsmodus der des Multi-Tasking wie im ersten Artikel der Reihe beschrieben. Liefertreue können Sie nur sehr schwer zusichern. Dafür sind sie jedoch sehr reaktionsfähig.
Mit großer Reaktionsfähigkeit ist jedoch kein Start zu machen. Sie ist nur anfänglich ein Vorteil für Auftraggeber. Denn schon bald zieht sie auch bei sehr überschaubaren Aufgaben sinkende Flow Efficiency nach sich.
Der erste Schritt bei der Kontingentierung Ihrer Kapazität besteht deshalb darin, die Zeit für Verbindungen ganz deutlich zu begrenzen. Ich nehme beispielhaft 1 Stunde pro Tag oder 12,5% der Kapazität an.1
In dieser 1 Stunde pro Tag, die Sie z.B. auf zwei halbe Stunde aufteilen können — je eine am Vormittag und eine am Nachmittag — sammeln Sie konkret in den für Sie relevanten Medien, was an Aufträgen oder Antworten auf Ihre Fragen hereingekommen ist. Sie erledigen in der Zeit nichts außer Aufgaben der Größenordnung winzig. Alles andere planen Sie zur Abarbeitung in einem anderen Kontingent ein.
Hier die Aufgaben im Verbindungskontingent hervorgehoben in den Beispielen des vorherigen Artikels:
Wenn zur Verbindung mit anderen das persönliche Gespräch gehört, können Sie in dieses Kontingent auch persönliche Sprechzeiten inkludieren. Das mag altmodisch klingen — doch mir geht es nicht um “irgendwie modern”, sondern darum, dass Sie verlässlich Aufgaben erledigen. Wenn das “altmodisch” am besten geht, dann geht es eben altmodisch am besten.
Im Verbindungskontingent Ihrer Arbeitszeit checken Sie Email, Team Chat, Anrufbeantworter, Papierpost und wo Sie noch verbunden sein mögen. Ansonsten sind sie offline, d.h. nicht ansprechbar.
Eine Email schreiben oder Nachricht im Team Chat absetzen können Sie im Rahmen der Erledigung einer Aufgabe natürlich jederzeit. Seien Sie dann nur vorsichtig, dass Sie nicht außerhalb des Verbindungskontingents in das Medium hineingezogen werden.
Mit dem Verbindungskontingent strukturieren Sie Ihren Tag grundsätzlich. Es bildet den Rahmen, in dem alles andere aufgehängt wird:
Sie könnten je 30min der 1 Stunde Verbindungskontingent am Morgen und am Nachmittag fix in Ihrem Tagesplan eintragen. So kommen Sie in einen Rhythmus. So können auch andere eine gewisse Erwartung entwickeln, wann Sie sich mit deren Anliegen beschäftigen.
Das Kontingent für Reaktionsfähigkeit
In der Verbindungszeit erledigen Sie keine konkreten Aufgaben. Deshalb muss die Verbindungszeit auch kurz sein. Ihr Job ist nicht, in Verbindung zu bleiben und ständig ansprechbar. Ihr Job ist es, liefertreu Aufgaben zu erledigen. Schon die Verbindungszeit raubt Ihnen dafür Kapazität. Mit ihr entsteht Wait Time innerhalb von Aufgaben oder Queue Time, bevor andere begonnen werden. Sie ist lediglich ein Zugeständnis daran, dass Sie eben auch in Verbindung bleiben müssen.
Ihren Aufgaben widmen Sie sich in zwei weiteren Kontingenten Ihrer Kapazität. Zunächst das Kontingent für Aufgaben mit relativ großer Klarheit und überschaubarem Umfang:
Größenordnungen klein bis normal.
Schwierigkeitsgrad trivial bis kompliziert.
Abhängigkeiten keine oder selten.
Granularität Findling oder Geröll.
Diese Aufgaben zeichnen sich dadurch aus, dass Sie sich auf sie sehr gut allein konzentrieren können und jede für sich nicht sehr lange dauert. Eigentlich sollte jede spätestens morgen erledigt sein, wenn Sie sie heute anfangen.
Auf diese Klasse von Aufgaben fokussieren Sie sich im Kapazitätskontingent für Reaktionsfähigkeit. Das sind fix 25% Ihrer Arbeitszeit oder 2 Stunden pro Tag.
Sie könnten dafür z.B. die ersten beiden Stunden jedes Tages einplanen. Dann sind Sie noch frisch und kommen gut voran. Anschließend “dürfen” Sie sich mit einem Blick in die Verbindungsmedien “entspannen”.
Der Reaktionsfähigkeit dient dieses Kontingent, weil Sie darin jeden Tag kleine Aufgaben bewältigen können. Womöglich sogar solche, die am selben Tag oder am Vortag auf Ihren Schreibtisch geflattert sind.
Diese Reaktionen unterbrechen zwar andere Aufgaben, wie Sie gleich sehen werden, doch das ist geplant — und ein weiteres Zugeständnis an die Reaktionsfähigkeit. Es ist sogar das entscheidende Zugeständnis, denn die Verbindungszeit dient ja nicht der Aufgabenabarbeitung.
Manchmal füllt eine Aufgabe das ganze Kontingent eines Tages, manchmal erledigen Sie in dem Kontingent 3 kleinere Aufgaben. Wie Sie im Kontingent für die Reaktionsfähigkeit Aufgaben abarbeiten, ist eine andere Sache. Dazu unten mehr.
Das Kontingent für Ausdauer
Wirklich knifflig wird es mit Aufgaben, die viel Zeit in Anspruch nehmen und bei denen womöglich nicht einmal klar ist, wie viel Zeit das sein wird.
Die Größenordnung ist groß, enorm oder sogar größer.
Der Schwierigkeitsgrad ist komplex oder gar chaotisch.
Es gibt viele oder weiter gehende Abhängigkeiten.
Und hoffentlich ist die Granularität höher als Geröll.
Solche Aufgaben brauchen Tage, viele Tage, womöglich Wochen bis zur Fertigstellung.
Mit Ihnen würden Sie sich natürlich gern vor allem beschäftigen, um sie schnellstmöglich vom Tisch zu haben. Aus verschiedenen Gründen ist das jedoch nicht möglich oder auch nicht nötig:
Wenn Sie sich tagelang nur um diese Aufgaben kümmern, koppeln Sie sich vom sonstigen Geschehen in der Organisation ab. Ihre Verbindung zu anderen ist geschwächt, was die Organisation als Ganzes versteift. Sich mal einen Tag “einzusperren”, um etwas wirklich Dringendes zu Ende zu bringen, mag ab und an nötig und auch machbar sein. Dauerhaft können Sie sich jedoch nicht so zurückziehen.
Gerade Aufgaben, für die Sie Ausdauern haben müssen, sind oft gespickt mit Abhängigkeiten. Die führen zu natürlichen Unterbrechungen in der Abarbeitung. Es entsteht Wait Time für die Sie nichts können; oft kann es Stunden oder Tage lang nicht weitergehen. Diese Zeit steht z.B. für Verbindung und Reaktionsfähigkeit zur Verfügung.
Langlaufende Aufgaben bieten auch ohne Abhängigkeiten oft “Sollbruchstellen” in Form von Unteraufgaben. Sie sind keine Monolithen, sondern feingranularer. Für die Reaktionsfähigkeit können sie deshalb dort recht schadlos unterbrochen werden. Nach außen hin kann an diesen Stellen auch immer wieder Fortschritt gemeldet werden. Das freut Auftraggeber.
Das Kontingent für Aufgaben, die Ausdauer erfordern, sollte gewöhnlich größer sein als das für die Reaktionsfähigkeit. Auf diese Weise kommen “Langläufer” schneller voran, wenn ihnen schon nicht die ganze Kapazität zur Verfügung steht. Das Ausdauer-Kontingent könnte z.B. 3 Stunden pro Tag sein.
Im Tagesplan könnten Sie sich um Ausdauer-Aufgaben nach dem ersten Verbindungsblock kümmern. So gehen Sie nicht übergangslos von einer Aufgabe im Reaktionsfähigkeitskontingent zu einem “Langläufer” über. Eine kleine “Verschnaufpause” in Verbindungen nutzt den notwendigen Wechsel.
Aber das ist nur ein Vorschlag. Sie könnten auch mit einem Block für die Ausdauer beginnen, die Verbindungen checken und danach damit weitermachen:
Wenn Sie mögen, strukturieren Sie gern einen Tag so und einen Tag anders. Es geht ja nicht darum, roboterhaft immer dasselbe zu tun. Reaktionsfähigkeit beweisen Sie auch, wenn Sie fähig sind, Ihre Planung dem Bedarf anzupassen. Das geht sogar so weit, dass Sie am einen Tag das Ausdauerkontingent ausdehnen, um es am nächsten zu verkürzen. Dasselbe gilt für die anderen Kontingente.
Meine Vorschläge für die Anteile der Kontingente an der Kapazität sind daher Mittelwerte. Ich stelle sie hier zwar in Bezug auf einen Tag vor, doch letztlich können Sie sich für jede Periode — Tag, Woche, Monat, Quartal — fragen, ob Sie die Anteile (ungefähr) eingehalten haben. Wenn ja, haben Sie getan, was Sie tun konnten für verlässliche Reaktionsfähigkeit, aber auch Liefertreue.
Das Kontingent für Überraschungen
Ihnen ist sicherlich aufgefallen, dass der Tag noch nicht vollständig in Kontingente aufgeteilt ist. Ein Rest von 25% bzw. 2 Stunden ist noch übrig. Welchen Aufgaben ist er gewidmet?
Die Restkapazität ist ein Puffer. Ganz bewusst soll sie nicht den anderen Kontingenten zugeschlagen werden. Sie dient vielmehr als “Überlaufbecken” für Variationen in den anderen Kontingenten. Wenn die 3 Stunden Ausdauerkontingent an einem Tag nicht ausreichen, um eine Aufgabe zu beenden, dann dehnen Sie das Kontingent in den Puffer aus. Kein Problem. Oder Sie brauchen einmal mehr Zeit, um Ihre Verbindungen zu pflegen? Dann nehmen Sie sich Zeit vom Puffer. Oder Sie wurden bei einer Aufgabe im Reaktionsfähigskeitskontingent länger unterbrochen? Dann machen Sie im Puffer weiter.
Der Puffer ist das Kontingent, das Sie vor Überraschungen schützt. Überraschungen sollen Ihren schönen Plan nicht sofort aus der Bahn werfen.
Deshalb steht der Puffer auch am Ende des Tages. Sie planen keinen Puffer mehr in die einzelnen Aufgaben ein, sondern lassen Sie schlicht in den aufgabenübergreifenden Puffer hineinlaufen.2
Ein Puffer von 25% (oder andere sagen sogar 40%) bedeutet, dass Sie maximal mit der verbleibenden Kapazität von 75% planen dürfen. Sie müssen sogar annehmen, dass Sie nur mit 75% Geld verdienen.
Überraschungen gibt es immer. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie unvorhergesehen und zur Unzeit eintreten. Das ist so sicher, wie das Amen in der Kirche. Deshalb sollten Sie den Puffer genauso als fixes Strukturelemente in ihrem Kalender stehen haben, wie die anderen Kontingente.
Und falls gegen alle Wahrscheinlichkeit keine Überraschung Ihren Plan durcheinander bringt… dann finden Sie bestimmt allerlei Dinge, die Sie endlich einmal auch erledigen könnten. Eine Kapazitätseinteilung gibt es nicht nur in formaler Hinsicht, sondern auch inhaltlich:
WIP > 1 mit Vorsatz
Mit der Einteilung der Kapazität in Kontingente widerspricht die Arbeitsorganisation dem Prinzip des Finish First. Work in Process kann damit nicht konsequent 1 sein. Wenn eine Ausdaueraufgabe unterbrochen wird von Aufgaben im Kontingent der Reaktionsfähigkeit und die sogar unterbrochen werden durchs Verbindung halten… dann steigt WIP insgesamt schnell auf 3. Multi-Tasking entsteht mit möglicherweise negativem Effekt für die Lieferzeit zumindest der Ausdaueraufgabe.
Das ist betrüblich — doch nicht zu vermeiden. Liefertreue ist nicht alles. Und Liefertreue kann womöglich nicht einmal zugesichert werden, wenn unklar ist, was die Touch Time für Aufgaben überhaupt ist, geschweige denn die Flow Time.
Verlässlichkeit muss eine Balance finden zwischen Reaktionsfähigkeit und Liefertreue. Im ersten Artikel hat Michelle die Reaktionsfähigkeit über alles gestellt; die Liefertreue war damit im Keller. Im zweiten und dritten Artikel hat Hassan die Liefertreue über alles gestellt und war wenig reaktionsfähig.
Und nun, nach einem klassifizierenden Blick auf Aufgaben, die Synthese. Dogmatisch auf die vorgestellten Prinzipien zu pochen, ist nicht realistisch; dafür sind die Aufgaben zu vielfältig im Office. Wer mit anderen zusammenarbeitet, dient auch immer zweien Herren: dem Auftraggeber der jetzt in Arbeit befindlichen Aufgabe und allen anderen Kollegen und Kunden und Dienstleistern, mit denen darüber hinaus Verbindung gehalten werden muss.
Dass Sie sich als nur eine Ressource begreifen, ist für verlässliche Produktivität nicht hilfreich. Dass Hassan darauf besteht, immer nur an einer Aufgabe zu arbeiten, passt nicht zur Realität seiner Einbindung in ein Geflecht aus Verbindungen. Da ist nicht nur Heidi, seine Managerin; sicher wird er auch z.B. mindestens gelegentlich abhängig sein von anderen. Oder andere fragen Hassan um Rat, den er nicht schuldig bleiben will.
Es hilft also nichts, Sie müssen sich bzw. ihre Kapazität teilen. Sie sind 1 physische Ressource, aber sie sollten sich als 3 virtuelle Ressourcen verstehen. Im Bild sind die durch swim lanes für Reaktionsfähigkeit, Ausdauer und Verbindung repräsentiert.
Jeder dieser Ressourcen steht jeden Tag ein Stundenkontingent zur Verfügung. Sie, als physische Ressource arbeiten 8 Stunden, aber die virtuelle Verbindungsressource nur 1 Stunde und die virtuelle Ausdauerressource nur 3 Stunden usw.
Jede einzelne der virtuellen Ressourcen folgt den Prinzipien für verlässliche Produktivität. Sie sehen, wie die virtuelle Ressource für die Reaktionsfähigkeit jeden Tag die Aufgaben nahtlos nacheinander nach dem Finish First Prinzip abarbeitet. Auch die Ausdauer-Ressource tut das. Auch die Verbindung-Ressource arbeitet so; allerdings werden bei ihr die vielen Kleinaufgaben nicht weiter unterschieden.
Wenn Sie jedoch genau hinschauen, dann erkennen Sie, dass das Ideal von WIP=1 nicht überall eingehalten wird.
Im Verbindungskontingent herrscht WIP=1. Sie schauen z.B. durch Ihre E-Mail Inbox und beantworten Fragen entweder sofort oder notieren eine Reaktion als Aufgabe für später durch die Reaktionsfähigkeit-Ressource. Alles läuft streng sequenziell ab.
Dasselbe gilt für die Reaktionsfähigkeit-Ressource. WIP=1 ist hier möglich, weil die Aufgaben, dir von ihre bearbeitet werden, per Definition überschaubar sind. Nur ganz selten kommt es vor, dass mal Wait Time durch eine Abhängigkeit entsteht. Dann kann es sinnvoll sein, die durch eine andere Aufgabe zu überbrücken. Das soll WIP=1,5 andeuten. Meine Empfehlung: Setzen Sie WIP nicht höher als 1, aber erlauben Sie gelegentlich eine Aufgabe mehr in Bearbeitung in der swim lane.
Anders bei der Ressource für Ausdauer-Aufgaben. Hier sind die Abhängigkeiten deutlich, es entstehen immer wieder längere Pausen, in denen Sie nicht untätig sein müssen. WIP=2 halte ich hier für angemessen: Wenn es bei einer Ausdauer-Aufgabe nicht weitergeht, wechseln Sie zu einer anderen. Und wenn es bei der nicht mehr weitergeht, wechseln sie als Ausdauer-Ressource wieder zur ersten. Alternativ können Sie bei einer Blockade auch zum Kontingent für die Reaktionsfähigkeit wechseln, um mit kleineren Aufgaben eine Wait Time bei der Ausdauer zu überbrücken. Weil sehr wahrscheinlich ständig kleinere Aufgaben auf Sie hereinprasseln, würde ich WIP nicht höher setzen als 2. Auf sie als physische Ressource gesehen, ist WIP ohnehin 3 oder gar 4. Das ist eine Menge.
WIP=1 pro Ressource ist weiterhin das Ideal. Das halten Sie bei dieser Arbeitsorganisation weitgehend ein — allerdings nur in Hinsicht auf virtuelle Ressourcen. Jede virtuelle Ressource ist in den Grenzen ihrer Kapazität, die ein Kontingent ihrer physischen ist, liefertreu (soweit es die Klarheit der Aufgabe überhaupt hergibt). Über virtuelle Ressourcen hinweg jedoch, sind die als physische Ressource vor allem reaktionsfähig.
Durch die Ressourcenhierarchie physisch-virtuell wird die Balance zwischen de notwendigen Verlässlichkeit bei Reaktionsfähigkeit und Liefertreue erreicht. Jede Ausdauer-Aufgabe wird mit suboptimaler Flow Efficiency erledigt; aber das ist ein vertretbarer Preis dafür, dass Sie in Verbindung bleiben mit Kunden, Kollegen und Dienstleistern.
Virtuelle Ressourcen visualisieren
Ihre Arbeit als virtuelle Verbindung-Ressource ist am einfachsten. Sie gehen durch Ihre Medien und arbeiten dort die Nachrichten eine nach der anderen ab. Ihre Benachrichtigungen über neue Nachrichten sind dabei im Grunde Ihre Aufgabenliste:
Sie arbeiten das, wozu Sie eine Nachricht auffordert, über die Sie benachrichtigt wurden, entweder sofort ab. Das sind winzige Aufgaben ohne Abhängigkeiten.
Oder Sie legen sich die Aufforderung hin für eine spätere Planung. Die Planung selbst ist dann eine an Ihre eigene Reaktionsfähigkeit-Ressource selbst gestellte Aufgabe.
Eine separate Verwaltung der Aufgaben für die Verbindung-Ressource ist nicht nötig. Anders ist das für die Ressourcen Ausdauer und Reaktionsfähigkeit.
Sie erinnern sich noch an die prio queue, in die Heidi Aufgaben für Hassan gestellt hat? So wurde Hassans Aufgabenlast für beide transparent. Und vorher hatte Hassan für sich eine interne Warteschlange für die Aufgaben, die ihm Heidi vorgesetzt hatte; er durfte sie nicht vergessen, bis er wieder Zeit hatte, um eine neue zu beginnen.
Dasselbe möchte ich Ihnen allemal für die Arbeitsorganisation mit virtuellen Ressourcen empfehlen: Stellen Sie alle Aufgaben bei Eintreffen in Warteschlangen und teilen Sie die mit ihren Auftraggebern. Das folgende Bild ist dafür ein Beispiel realisiert mit Kanbanize:
Was gibt es hier zu sehen?
Die beiden virtuellen Ressourcen sind mit 3 Workflows (Aufgabenbrettern) abgebildet. Jeder besteht aus drei Zuständen, durch die jede Aufgabe läuft: Entweder, sie ist noch in der Warteschlange oder sie ist in Bearbeitung (In Process) oder sie ist fertig und das Ergebnis wurde geliefert.
Die Ressource für die Reaktionsfähigkeit kommt mit eine Workflow aus. Die Aufgaben sind grobganular, d.h. sie sind entweder komplett in Arbeit oder noch nicht bzw. nicht mehr. Und wenn sie in Arbeit sind, dann werden sie fertig gemacht, bevor eine nächste angefangen wird. Die Kennzeichnung “1/1” bei der In Process Spalte zeigt an, dass WIP=1 gilt und auch 1 Aufgabe in Bearbeitung ist.
Für die Ausdauer-Aufgaben gibt es zwei Workflows. Der obere mit Namen Ausdauer enthält die eigentlichen Aufgaben, deren Größenordnung und Schwierigkeitsgrad usw. sehr unterschiedlich sein können. Sie sind nicht umsonst Ausdauer-Aufgaben. Die Spalten sind dieselben wie beim Workflow für die Reaktionsfähigkeit. Weil jedoch große und komplexe und abhängigkeitsreiche Aufgaben nicht in einem Rutsch erledigt werden können, sollten sie auch nicht als monolithisch angesehen werden. Besser ist es, sie werden in Inkremente, d.h. Teilaufgaben zerlegt. Für die ist der zweite Workflow der Ressource gedacht. An den Farben der Aufgabenkarten erkennen sie, welche Teilaufgaben zu welchen Aufgaben dieser Ressource gehören. Im Beispiel wurde manche Teilaufgaben für S und T schon erledigt und manche stehen noch in der Warteschlange. Wieder gilt ein WIP-Limit für die Spalte In Process.
Ob Sie sich einen Überblick über Ihre Aufgaben auf Papier machen oder in einem digitalen Tool ist eigentlich egal. Hauptsache sie verzetteln sich nicht.
Ein digitales Tool hat allerdings zwei Vorteile:
Mit ihm können Sie ihre Übersicht leicht mit anderen teilen. Sie können sogar mit anderen Zusammen eine gemeinsame Übersicht führen. Das ist nützlich, wenn Sie im Team arbeiten und sich gegenseitig aushelfen oder zu mehreren an einer Aufgabe arbeiten.
Ein digitales Tool begrenzt Sie etwas in der Gestaltungsfreiheit. Das ist gut, wenn Sie ihre Übersicht während einer längeren Abwesenheit wegen Krankheit oder Urlaub anderen zur Bearbeitung übertragen müssen. Wenn ihre Kollegen dasselbe digitale Tool benutzen, finden sie sich schnell Ihrer Übersicht zurecht.
Digitale Tools, die eine Übersicht in Form von solche simplen Workflows ermöglichen, gibt es viele. Ich bin in letzter Zeit allerdings Fan von Kanbanize geworden, weil damit hierarchische Workflows wie im obigen Beispiel möglich sind: die Karten im Workflow Inkremente gehören jeweils zu einer Karte im Workflow Ausdauer. Diese Teil-Ganze-Beziehung von Aufgaben visualisieren zu können, empfinde ich als sehr hilfreich.
Zusammenfassung: Die Produktivitätsregeln
Eigentlich wollten Sie doch nur ein bisschen produktiver werden — und ich komme Ihnen mit Begriffen wie virtuelle Ressource und hierarchischen Workflows. Ist das nicht zu aufwändig und/oder zu theoretisch? Wenn Sie jetzt so fühlen, kann ich das verstehen… aber ich bin natürlich anderer Meinung. Was ich Ihnen vorgestellt habe, ist nicht wirklich kompliziert; es ist für Sie vor allem neu und anders. Das kann auch nicht anders sein, wenn Sie bisher aufgrund von wenig systematischer Arbeitsorganisation einfach nur Überlastung spüren. In der Überlastung ist alles, was mehr als einen Handgriff Veränderung bedeutet, kompliziert und aufwändig.
Lassen Sie uns jedoch nochmal einen Schritt zurücktreten und die ganze Systematik in den Blick nehmen, die ich Ihnen vorgestellt habe. Was empfehle ich Ihnen zu tun? Ich versuche es so einfach und klar wie möglich auszudrücken. Die Erklärungen finden Sie in den Artikeln dieser Serie. Hier sind meine Produktivitätsregeln für Sie:
Teilen Sie ihre Arbeitszeit, ihre rohe Kapazität, in 3+1 Kontingente mit unterschiedlichem Umfang:
Kontingent fürs Verbindung halten: 1 Stunde pro Tag.
Kontingent für die Reaktionsfähigkeit bei überschaubaren Aufgaben: 2 Stunden pro Tag
Kontingent für unklare/lang laufende Ausdauer-Aufgaben: 3 Stunden pro Tag
Und ein Puffer-Kontingent von 2 Stunden pro Tag, das Ihnen Umplanungen erspart und in dem Sie auf Überraschungen reagieren können.
Wenn Sie in Rahmen eines Kontingents arbeiten, arbeiten Sie immer nur an 1 Aufgabe, bis die erledigt ist. Sollten weitere anstehen, parken Sie die in einer Warteschlange. Die können Sie mit Auftraggebern teilen, um ihnen mehr Flexibilität zu bieten.
Ihre oberste Priorität ist finish first, sobald Sie eine Aufgabe aus der Warteschlange beginnen.
In den Kontingenten für Verbindung und Reaktionsfähigkeit achten Sie auf WIP=1. Nur Kontingent für Ausdauer-Aufgaben können Sie mit WIP=2 arbeiten, falls es zu Wartezeit bei der Abarbeitung einer Aufgabe durch Abhängigkeiten kommen sollte.
Sie sehen, keine Prinzipien mehr, kein komischen Begriffe mehr wie Flow Efficiency oder Touch Time. Die haben nur im Rahmen der Herleitung dieser Produktivitätsregeln zur knappen Formulierung der Begründung gedient. Diese Regeln bringen Sie in Balance zwischen Reaktionsfähigkeit und Liefertreue. Halten Sie sie ein; kommen Sie in den Rhythmus, sich den Kontingenten täglich zu widmen; dann wird alles gut.
Sind diese Regeln klipp und klar und knapp? Das hoffe ich. Darin liegt ein großer Vorteil für Sie: Sie können die Regeln leicht behalten und auf Einhaltung überprüfen.
Der Nachteil hingegen ist: Sie mögen sich manchmal eingeschränkt fühlen; sie mögen sich unpraktisch im Arbeitsalltag anfühlen. Muss es denn so starr sein? Die simple Antwort. Ja, es muss so starr sein. Wenn es nicht starrt, eindeutig, schwarz-weiß ist, dann bekommen Sie keine Systematik in ihre Arbeitsorganisation. Schwarz-weiß ist das Gegenmittel gegen Chaos.
Die “erleuchtete” Antwort: Nein, natürlich soll es nicht starrt sein. Sie sollen von diesen Vorgaben abweichen, wie es der Arbeitsalltag erfordert — allerdings dürfen Sie dabei nicht wieder ins Chaos geraten. Es ist Sensibilität und Aufmerksamkeit gefragt, wenn Sie von den Anteilen der Kontingente abweichen oder das WIP vergrößern. Deshalb rate ich stark dazu, zunächst mit den starren Regeln zu üben. Später, wenn Sie Erfahrung gesammelt haben, versuchen Sie es mit behutsamen situationsspezifischen Anpassungen.
Und nun: Gutes Gelingen für Ihre neue Arbeitsorganisation mit den Produktivitätsregeln. Wenn dabei Fragen auftauchen sollten, melden Sie sich gern bei Zeitgewinn Hamburg. Wir schauen gern mit Ihnen zusammen auf die besonderen Herausforderungen Ihrer Office-Arbeitsumgebung.
Die Prozentsätze für alle Kontingente sind nicht in Stein gemeißelt. Sie hängen stark vom Mix der Aufgaben ab, die eine Ressource typischerweise zu erledigen hat. Und auch für eine Ressourcen können sie von Zeit zu Zeit schwanken. Wesentlich an meiner Kontingentierung ist deshalb, das ganz grobe Verhältnis zwischen den Kontingenten und dass sie überhaupt vorgenommen wird.
Das ist dem Critical Chain Project Management (CCPM) abgeschaut. Der Puffer für Überraschungen entspricht dem dortigen Projektpuffer.